Pourquoi de plus en plus d’entreprises se dotent d’une politique « Cloud First » ou « Cloud Only »

Chaque jour nous voyons apparaitre de nouvelles offres dans le monde des technologies de l’information. Les applications SaaS se multiplient et les utilisateurs en bénéficient au quotidien dans leur vie personnelle. Un précurseur de ce modèle est Salesforce, qui a été le premier exemple d’une solution d’entreprise basée sur le modèle SaaS. En utilisant ce modèle, les bénéfices pour les entreprises étaient nombreux. Par exemple, le temps d’implantation, le contrôle du budget d’implantation, les sorties de fonds pour procéder à l’acquisition et à l’implantation initiale, la nécessité d’effectuer des maintenances et faire évoluer notre solution, etc.

Aujourd’hui, la majorité des entreprises utilisent, à différents niveaux, les technologies SaaS, pensons à Office 365, Salesforce, Evernote, Podio, Pipedrive, Dropbox, etc. Bien que l’acceptation soit de plus en plus facile, peu de compagnies ont une politique claire envers l’évaluation des produits « Cloud ».

Qu’est-ce qu’une politique « Cloud First » ?

Cloud First est une initiative du gouvernement américain, qui dans un désir de rationalisation des dépenses, de concentration des efforts et des ressources, a mis en place une politique selon laquelle les solutions infonuagiques devaient être privilégiées pour tous nouveaux besoins ou nouvelles technologies. L’objectif étant de réduire les coûts de 50 % par l’utilisation de ces offres légères et partagées.

Nous voyons des exemples de variations de cette pensée chez nous. Par exemple, le Centre des Services Partagés du Québec ou Canada Shared Services, qui visent tous deux une économie d’échelle en offrant des solutions partagées aux différents ministères et organismes publics.

Besoins changeants des entreprises

Les entreprises sont confrontées à plusieurs défis et particulièrement à celui de la mondialisation. Les compétiteurs sont de plus en plus nombreux, de plus en plus agiles et de plus en plus efficaces, ce qui ajoute une pression supplémentaire sur les ressources humaines et technologiques.

Marchés internationaux

Les entreprises de partout sont confrontées à de nouveaux compétiteurs et ceux-ci ne se limitent plus au marché immédiat comme la province ou le pays. Ces nouveaux compétiteurs viennent de partout! Il est important pour les entreprises d’ici de bien cerner leur compétition et de s’assurer de pouvoir offrir des produits et solutions avant-gardistes en premier. C’est-à-dire proposer à sa clientèle des solutions appropriées, mais aussi l’accès aux transactions 24/7.

Prenons par exemple le marché du détail, qui est en changement radical depuis l’apparition d’Amazon : les clients potentiels sont partout, l’expérience est facile, la variété du contenu est incroyable et l’accessibilité est possible de n’importe quel périphérique, n’importe quand. En plus, le produit est livré à la maison. Les entreprises de détail traditionnelles sont donc condamnées si elles ne réagissent pas. Je considère que nous devons privilégier les entreprises locales, mais celles-ci ont aussi le devoir de s’ajuster à la nouvelle réalité de leur marché.

Premier au marché

Lors de l’apparition d’Uber, une compagnie d’assurance géante a vu l’opportunité qu’allaient représenter les conducteurs. En seulement 8 semaines, ils ont donc mis en place une offre destinée aux conducteurs d’Uber qui leur permettrait de déclarer l’utilisation en mode « Uber » vs leur utilisation personnelle. Ceci leur permet donc de pouvoir participer en toute légalité et en toute liberté d’esprit à ce service de transport, tout en étant assuré convenablement, à un tarif modulé en fonction du type d’utilisation.

Désormais, ladite compagnie a essentiellement le monopole de cette clientèle. Aucune autre entreprise n’ayant été capable de développer une application mobile, un site Web et des applications de support aussi rapidement.

Évidemment cette entreprise a une politique « Cloud First » et un mode de développement agile complété par une philosophie DevOps. Ces choix technologiques leur permettent de développer et de mettre en production de manière continue des applications, représentant plusieurs centaines d’itérations mensuellement, de façon ordonnée, contrôlée et automatisée. En utilisant cette philosophie, ils sont en mesure de déployer des milliers de serveurs automatiquement en quelques heures, sans besoin de matériel supplémentaire, en ajustant leurs coûts aux besoins réels et immédiats.

Embauche et rétention des ressources

Un autre défi des entreprises est d’attirer et conserver des ressources compétentes. Encore ici, la compétition est féroce : l’apparition du travail à distance, la modification des horaires de travail et la gestion axée sur les résultats font en sorte qu’un employé compétent peut travailler, peu importe le lieu ou l’heure. Il sera évalué sur ses résultats.

Le département des TI doit être à l’écoute des besoins des centres de profitabilité et des objectifs de l’entreprise et doit être à la recherche constante de solutions technologiques permettant de les atteindre.

Valeur du département TI

Par solutions technologiques j’entends que l’administrateur TI doit s’élever au-dessus des considérations matérielles et traditionnelles des TI. Nous devons évaluer au-delà des notions de serveurs, de systèmes d’exploitation, de versions d’applications, etc. Nous devons commencer à réfléchir au niveau des services et des solutions. J’ai écrit un article à ce sujet destiné aux administrateurs TI.

La période pendant laquelle le département TI imposait des applications et ses limites est révolue. Le département TI doit être à l’écoute des besoins de l’organisation et sortir de sa zone de confort, afin de bien desservir sa clientèle par l’apport de solutions aux problèmes ou défis rencontrés ou imposés par le marché.

L’apport du département TI pourra être de plus en plus stratégique et moins opérationnel, permettant d’apporter des services ou des solutions adaptées aux besoins de l’entreprise. Les administrateurs TI doivent être orientés et conscientisés de leur valeur et de l’apport dont ils peuvent faire profiter l’organisation.

Les TI : le moteur de l’organisation

Le département TI ne doit plus être vu comme une dépense nécessaire, mais comme un moteur à l’organisation. Il ne doit plus être vu par les dirigeants comme devant suivre l’organisation, mais comme un participant actif au développement de celle-ci. Un département TI performant influera positivement sur l’organisation de diverses façons :

• stabilité de l’environnement;
• niveau de satisfaction de ses utilisateurs et taux de rétention des employés accru;
• agilité dans les décisions;
• décisions en temps réel;
• profitabilité augmentée;
• et contrôle de l’inventaire accru.

Plus que jamais, un administrateur TI doit être ouvert à ce qui se passe, être à l’affut des nouvelles technologiques, être au-devant de la technologie, orienter et conseiller son organisation et se développer un réseau de ressources.

Travail en silos

Pour une organisation d’une certaine envergure, dans un mode TI traditionnel, l’apparition de silos devient inévitable. Les équipes se multiplient : stockage, réseautique, infrastructure, virtualisation, sécurité, etc. Ce faisant, lors de projets plus ou moins complexes, il devient difficile de parvenir à une livraison rapidement, chaque équipe ayant ses préoccupations, contraintes et objectifs. Dans un monde « Cloud First », les besoins de gestion des infrastructures disparaissent. Ils sont pris en charge par le fournisseur de services, qui lui a la responsabilité de faire évoluer, maintenir et administrer les composantes du service offert, dans le respect des niveaux de services entendus avec ses clients. Ce faisant, l’équipe TI peut se concentrer à des tâches plus stratégiques, ce qui est bénéfique pour l’organisation. Ils deviennent donc un consommateur du service et se concentrent sur la valeur qu’ils peuvent apporter à l’organisation.

Déployer une nouvelle application ou un nouveau service devient donc une question de jours vs de quelques mois.

« Shadow IT »

Le Shadow IT est un phénomène qui est caractérisé par le fait que des utilisateurs vont pallier au manque de flexibilité du département TI en consommant le service dont ils jugent avoir besoin, à l’extérieur des limites de l’organisation, souvent sans l’approbation du département TI. Ce qui entraîne une perte potentielle d’information sensible pour l’organisation. Prenons l’exemple des applications comme Evernote, Dropbox, Onedrive et autres. Elles répondent à un besoin réel et, souvent, les départements internes n’arrivent pas à offrir une solution alternative efficace.

Au lieu de bloquer l’utilisation de ces applications, les administrateurs devraient trouver le moyen d’encadrer l’utilisation de celles-ci, par exemple par les mécanismes d’authentification centralisés, une politique d’utilisation et une offre de support sur ces technologies. Ainsi, ils seront bénéfiques pour l’organisation et seront utilisés dans l’intérêt de celle-ci.

Bénéfices

Selon le CanadianCIO Executive Roundtable, les avantages de cette approche sont nombreux :

• gestion déléguée de l’infrastructure;
• structure de coûts à l’utilisation;
• garantie de niveaux de services par le fournisseur;
• allègement de l’effort de gestion de l’équipe interne qui n’a plus à procéder aux mises à jour et à la maintenance des serveurs nécessaires à la solution;
• applications constamment à jour;
• apparition constante de nouvelles fonctionnalités;
• gestion de la sécurité de l’environnement déléguée au fournisseur;
• diminution des coûts d’acquisition de matériel et de contrats de maintenance;
• uniformité de l’expérience utilisateur (accès prévalent);
• extensibilité « scalability »;
• et agilité.

Dans un mode TI traditionnel, les acquisitions doivent se faire en fonction de prévisions basées sur des aspects connus, mais intangibles et facilement perturbés. Il n’est donc pas rare de rencontrer des organisations qui ont investi des sommes énormes dans des systèmes avec des perspectives de croissance x qui se retrouvent quelques mois ou quelques années plus tard avec une capacité transactionnelle perdue ou non utilisé. Le modèle « Cloud First » permet de moduler les coûts en fonction des besoins immédiats de l’organisation, selon la fluctuation de croissance ou de décroissance, les périodes de pointe ou les périodes creuses. Cela permet à l’organisation de conserver son principal actif – ses liquidités.

Conclusion

En conclusion, les solutions infonuagiques sont là pour rester. Les utilisateurs en forcent l’utilisation et l’organisation doit s’adapter aux nouveaux défis auxquels elles sont confrontées.

Bien sûr, une politique « Cloud First » ne résout pas tous les problèmes, mais elle force une réflexion élargie sur la façon dont nous, les technologues, pouvons contribuer aux succès de l’entreprise et à l’atteinte des objectifs, tout en réduisant les risques financiers et de sécurité.

 
Par Guy Gagnon, vice-président